多头回补（Bull back up）：指期货,外汇商场上本来做多的投资者(看多先买入)在买卖方向和持有的头寸反向展开时被逼平仓或反手做空(卖出)的行为.因为本来投资者是做多,签下期货合一同的方向是买入,平仓时就需求将其卖出.这样一来,本来的多头变成了空头,对价格跌落起了火上加油的效果.假如某一种类的期货数量比较小,一方的资金又足够,就有或许不断拉高(或压低)价格,迫使对手强制平仓,使价格持续朝着对自己有利的方向展开.

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一场危机倒逼式的革新正在奇瑞内部进行，中心是进步企业的“系统才能”，方针是打破自主车企的品牌天花板

1997年树立的奇瑞轿车股份有限公司(下称奇瑞)用了十年，把自己从一个没有“准生证”的当地国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗号”。但傍边国轿车商场进入“微添加”年代，奇瑞曩昔赖以成功的粗豪形式，比方不计成本的高研制投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其展开瓶颈。

2007年，奇瑞榜初次提出革新，声称要怠慢扩张脚步、进步产质量量和技能水平。但跟着我国轿车商场2009年再度爆发式添加，奇瑞最初“慢下来”的心态又呈现摇晃，终究革新阻滞。奇瑞董事长尹同跃后来检讨，当年转型不成功，要害是他自己的理念没改动，公司在快慢之间犹豫不定。

因为革新的重复，奇瑞的中心竞争力没有进步，在商场低迷时受行情影响动摇十分大。奇瑞公司2011年起销量开端下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞运营活动发生的现金流净额持续为负。最大的问题是，假如刨去政府补助，2007年后奇瑞就没盈余过。

“我国轿车工业的走向是什么?自主品牌的出路在哪里?奇瑞的出路在哪里?咱们一向在讨论，我以为咱们找到答案了，便是经过系统才能的进步来完成品牌的进步。”尹同跃承受《财经》记者专访时表明，2011年奇瑞重启革新，方向便是做品牌、树立系统化的中心竞争力。尹同跃称这是奇瑞树立以来的最深层次的革新——砍掉许多产品线、新产品投进减速、从头整理研制系统、导入更严厉和固化的规范、流程，经过系统的晋级倒逼质量进步。

但这次革新机遇已大不如前，国内轿车商场已全面“入冬”，本年奇瑞销量下滑近13%，革新带来的阵痛还将添加下滑几率。更重要的是，商场留给奇瑞的调整时刻现已不多了。

危机迫临

从2001年卖出榜首辆车，到年销量超越30万辆，奇瑞只花了五年时刻，比吉祥和比亚迪都快。其时每推出一款车型便能确保每年4万台以上的销量，是奇瑞展开起来的要害。

一向以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的战略来自于公司前期的成功经验。“赚钱太简单了，就想把每一范畴的产品都要铺到。最多的时分，奇瑞一同进行的研制项目有140个。”独立轿车分析师张智勇说，较高的轿车价格以及不愁卖的商场行情，让奇瑞本来的研制架构偏重于更快更多地开发出产品。

但研制上的高投入超越了奇瑞的才能。“每年35亿元人民币左右，耗费了咱们许多获利。树立新的系统之后，咱们发现许多项目是剩余的，所以强行停掉了26个车型。”尹同跃告知《财经》记者。

作为四大民族自主轿车品牌(奇瑞、长城、比亚迪、吉祥)中仅有一家国有企业，奇瑞可以在商场胀大期快速扩张，除了本身尽力，也获益于政府拔擢。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补助都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信赖和支撑，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。

2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞称为“民族自主品牌的一面旗号”。那一年，相同高举自主品牌旗号的吉祥卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出树立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了榜首款轿车。

可是，现已开端具有的出产规划和商场占有率，并没有给奇瑞带来持续的获利添加。2007年至2009年，奇瑞轿车获利总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它取得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。

2009年，奇瑞决计战略转型，怠慢扩张脚步、进步产质量量和技能水平。一同，鉴于商场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，期望以瑞麟、威麟两个品牌开辟中高端商场，改动公司的获利窘境。

但就在当年，跟着我国轿车商场敏捷复苏，奇瑞无法反抗引诱，所以中止革新，重回粗豪扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。

好景不长。从2011年开端，自主轿车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年愈加严峻。多品牌战略也未收到预期成效。比方原有产品特征没有实质改动、子品牌区隔不显着，导致瑞麒和威麟出售乏力。

尹同跃以为，奇瑞遇到了“5000美元圈套”——人均GDP超越5000美元之后，跟着消费晋级，人们从入门级产品转向品牌产品。此刻，以入门级轿车发家的奇瑞假如再不进步自己的品牌，就会走向式微。

危中求变

怎样跳出圈套?尹同跃的结论是，革新，进步品牌。

不变会怎样?入门级产品的商场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今日我还能吃饱，明日我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。

他把晋级系统流程作为革新手术的榜首刀。

奇瑞具有本乡车企阵型最巨大的研制团队，具有国家级轿车实验室和近6000名研制人员，但这种研制实力并没有彻底表现在商场效果上。外形掉队、产品可靠性显着低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端顾客的形象。

以往，奇瑞的系统是鼓舞“各自为战”，即一个车型项目组成一个团队，团队之间又相互分裂。比方QQ和“风云”便是两个彻底不同的团队，每个团队600人左右。商场研讨100人，整车规划100人，动力总成100人，资料界说100人，验证100人，营销出售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息同享。

以此类推，每添加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。

这样的分工，简单易行却功率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式办理为矩阵办理，纵向打通每个环节，让本来五条产品线的团队可以掩盖绝大部分车型，然后完成企业系统才能的进步。

这意味着，把五个团队中相同环节的人都会集起来，然后研讨商场的500人可以做大部分车型的商场调研，整车规划的500人可以做大部分车型的整车规划。

这样，关于一款车型来说，它可以调集的资源就不再是曩昔的100人，而是500人，然后可以把每一个环节做得更深、更细，到达更高的水平。一同这种水平会成为奇瑞的全体水平，将表现在所有的产品上，而不是像曩昔，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也凹凸纷歧。

“这就需求选最好的人，至少500人里边要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研讨全国际的同类产品了。” 尹同跃说，“轿车行业是最表现规划效益的工业，咱们在做的系统晋级便是让最小规划的精英团队取得尽或许大的规划效益。”

面临一度十分严重的奇瑞与供货商、经销商的联系，尹同跃也做出了反思。他指出，曩昔奇瑞与上下流的联系是不信赖的，在相互猜疑和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下流经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下流树立战略共赢的伙伴联系。在确保质量的前提下，三方一同获利，终究完成品牌的一起进步。

“博世(BOSCH)之所以成为尖端零部件供货商，是因为整车商宝马和它的协同促进，咱们期望奇瑞也可以对上下流有相同的促进，然后诞生我国的博世。” 尹同跃说。

这种危机倒逼式的革新，尹同跃说，意图只要一个——经过系统才能的进步完成品牌的进步。

10月31日，奇瑞捷豹路虎轿车有限公司乘用车合资项目取得发改委核准。七天后，奇瑞又宣告与广汽集团(6.11,-0.05,-0.81%)树立战略联盟协作，协作两边将在整车开发、动力总成、要害零部件、研制资源、节能与新能源轿车、出产制作办理等范畴展开协作。

关于一向声称走“民族品牌自主技能创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对曩昔的推翻。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的榜首反应是“怎样你们也当伪军”?

尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是进步品牌的一条途径。经过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统才能。

奇瑞与广汽的协作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。轿车咨询公司明华有道的分析师封士明以为，“协作只要三年时刻。奇瑞把自己看家的渠道技能卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”

但对此种说法，奇瑞方面以为纯属猜想，“企业的联合尤其是技能的协作，是轿车行业的遍及现象。”

关于奇瑞而言，现在最大的应战是其糟糕的获利才能与财务状况，特别是本年一季度初次变负的现金流。奇瑞轿车本年总负债超300亿元，资产负债率超70%。

“要知道未来三年它需求向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的局势下十分困难。”封士明说。

倒计时开端

被外界以为奇瑞内部革新走向深化的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包含副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管连续转职或离任，数位年青领导者上位。

当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”展开方针：从2012年到2016年，成为我国最强的本乡企业;从2016年到2020年，挨近并部分到达合资企业水平;从2020年开端，成为具有国际竞争力的轿车企业。

奇瑞没有提及详细的产销量，而是着重：革新之后，奇瑞的方针将不再是产销量，而是企业的运营质量、获利和有用商场份额。

尹同跃以为商场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、奢华品牌。自主品牌轿车现在都在入门级区间。现在我国自主品牌商场萎缩，不是说自主品牌比曩昔做得差，而是消费晋级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或许溢价品牌、奢华品牌的区间。

“十年前入门级品牌占商场总额的30%以上，现在降到了28%-29%，再往后或许会是25%-26%，乃至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心如焚，他以为自主品牌之所以十分困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的商场销量却很少，所以越来越难以为继。

“自主品牌持续走曩昔的老路必定不可，有必要打破入门级品牌的天花板，进入别的一个国际，进入价值乃至溢价品牌的商场。”尹同跃说。

奇瑞拟定了短期3%、中期5%的获利率方针，依据这个方针来调全系统、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营系统。尹同跃称之为“方针倒推式的调整”，旨在改动低水平重复开发、低溢价、低获利的现状。

将有限的研制费用会集于可以带来品牌效应的车型，也是方针倒推式的调整办法。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到缺乏30个，而被保存的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向商场。

“每年35亿元的研制费用不会变，砍产品不代表砍技能，而是资源会集、进步附加值，进步单一产品的盈余才能。”尹同跃说。

奇瑞可以打破遍及困扰自主轿车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的光辉吗?

假如真如业内人士预言的那样，我国轿车业黄金时期已到结尾，严酷的淘汰赛行将开端，那么留给奇瑞的时刻就很急迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。