這個決定，讓英特爾成為全球最大的芯片制作商，稱霸国际幾十年
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戰略轉折點是一切企業最底子的轉變，無論它是技術型企業，還对错技術型企業。
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——安迪·格魯夫
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買過電腦的人都知道，CPU芯片對電腦的意義，就如心臟對人生命的意義。而英特爾，便是全球芯片行業的金字招牌！
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可是，大多數人卻或许不知道，英特爾公司是做存儲器起傢的，並曾經是国际最大的存儲器制作商。
當英特爾公司巔峰期過後，由於日本的存儲器廠商选用低價競爭战略，存儲器業務已經是一片紅海，競爭異常慘烈。英特爾公司的業務系統遭到日本競爭對手的強烈挑戰，主營業務搖搖欲墜，乃至到瞭要全面崩盤的地步。
那麼，英特爾是怎么轉型成為全球最大的芯片企業呢？
1964年，戈登·摩爾預計，用於集成電路上的晶體管數量每18~24個月會翻倍。
這個論述後來被業界尊稱為摩爾规律，之後的幾十年時間裡，行業的發展確實如他所預測的那樣。
1968年，摩爾和集成電路的發明者羅伯特·諾伊斯一同創辦瞭英特爾，並以存儲器作為創業方向。
1971年，英特爾發明瞭微處理器，即現在所謂的中心處理器。
哪怕CPU是他們發明的，但英特爾依然認為自己首要是一個生產存儲器的企業。因為，從創立之初，英特爾最首要的業務便是為大型電腦設計和制作存儲芯片。
可是，到1985年，日本生產商敏捷發展，加上市場增速放緩，存儲器成瞭虧損產品。
1987年，當安迪·格魯夫接任戈登·摩爾成為英特爾首席執行官時，英特爾公司在上一年虧損瞭整整1.35億美元。
格魯夫臨危授命，必須要想辦法幫助公司走出困難。他不得不做出严重的調整，為英特爾的未來描繪出一個新的願景。
格魯夫問摩爾：“假如我們下臺瞭，你認為新來的傢夥會采纳什麼行動？”
摩爾猶豫瞭一下，說：“他會彻底放棄存儲器生意。”
格魯夫瞪著摩爾：“已然這樣，你我為什麼不走出這扇門，然後自己動手呢？”
這個主意太慘痛瞭，對英特爾公司來說，放棄瞭存儲器等於放棄瞭自己的身份，放棄瞭自己20年來苦心經營的陣地。可是，已然守不住這陣地，為什麼不放棄呢？
兩位大佬達成共識，放棄存儲器市場，主攻芯片市場。他們力排眾議、壯士斷腕，从头開拓市場，复兴爐灶。
格魯夫發現，在可預見的未來，自己的老上司摩爾提出的规律將會改變整個電腦產業格式。
當時，以IBM和美國數字設備公司為首的首要電腦企業幾乎都是笔直整合的巨頭，它們制作自己的半導體，推出自己的硬件，編寫自己的操作系統，用公司內部的銷售團隊分銷產品。
可是，格魯夫覺得，假如英特爾不斷地推動摩爾规律，競爭對手就需要巨大的規模經濟來制作集成電路或芯片。
他預測未來笔直整合的體系會被幾個水平層面所組成的行業推翻——芯片、硬件、操作系統、應用、分銷，每一個部分都會被少數有實力的企業主導。
為使英特爾立於不敗之地，格魯夫果斷調整瞭經營战略。他要使這個旧日的存儲伟人，轉型成為芯片伟人。
基於這個願景，格魯夫決定把英特爾的戰略與組織彻底聚集於获得在微處理器細分市場上的領導位置。
格魯夫的戰略便是通過開發摩爾规律的潛力，讓英特爾成為計算才能最為強大的企業之一。
所以，英特爾最重要的任務便是推動工程與制作上的創新，讓集成電路上的晶體管每18~24個月數量就翻倍。
在格魯夫對企業戰略進行轉型後，英特爾獲得瞭重生。
1992年，英特爾成為瞭全球最大的半導體企業。
1995年，英特爾累計生產瞭1.6億個芯片，占領瞭国际80%的PC市場。
1997年，英特爾的銷售額高達250億美元，市值達到1147億美元，英特爾在国际500強企業榜單上躍升至第38位，同年，格魯夫成為《時代》雜志“年度人物”。
他讓英特爾從一個業界人士熟知的存儲器生產商，變身為有著国际上最有價值品牌的技術領軍企業。
從存儲器，到微處理器，英特爾的戰略轉型成為瞭国际目光的焦點。
在擔任英特爾公司的董事長兼首席執行官的同時，安迪·格魯夫還在斯坦福大學商學院兼職教授戰略办理課程。
此外，格魯夫更是將自己作為事例，與在斯坦福大學的多年老友羅伯特·伯格曼教授一起协作完结瞭關於英特爾公司從半導體存儲器公司轉型為微處理器公司的研讨。
你有沒有被逼到命運的墻角？有沒有試過觸碰想都不敢想的工作的底線？
請記住格魯夫問的兩個觸底反彈的問題：
假如我失敗瞭，新來替代我的那個傢夥會怎麼辦？
已然這樣，為什麼我們不這樣去做呢？
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